15.12.2025
Les Services financiers et les secteurs du risque sont en train de se réinventer fondamentalement. De mon point de vue, au sein de Risk, Banque et la recherche, il est clair que le manuel traditionnel de leadership ne va pas assez loin. Les dirigeants doivent comprendre les changements tectoniques qui se produisent sous leurs pieds en ce moment même.
Cet article s'appuie sur des conversations que j'ai eues avec des dirigeantes de C-suite dans les secteurs de la banque, de la Fintech, du risque et de la conformité, sur la Les femmes qui font bouger les choses (WWMIH). Leurs histoires tranchent avec le bruit, offrant un regard lucide sur les tendances qui remodèlent déjà le secteur et sur les comportements que les dirigeants doivent adopter dès maintenant. Pas un jour.
Au fil de ces conversations, quatre thèmes se sont imposés - chacun poussant les dirigeants à repenser leur façon de diriger et de se préparer à un secteur des services financiers remodelé par les données, l'IA et l'évolution numérique rapide.
1. Le leadership s'enrichit d'une dimension humaine : De l'autorité à l'authenticité
La mentalité traditionnelle de commandement et de contrôle ralentit les entreprises. Dans l'ensemble des services financiers, les dirigeants adoptent un style plus humain, plus concret et plus productif. L'autorité en soi ne fait plus recette. C'est l'authenticité qui l'emporte.
Ellen Watson Hicks, ancien directeur des risques et de la conformité chez Railpen, rappelée On lui a dit que le fait d'être gentille ne vous aiderait pas à progresser dans votre carrière. C'est un état d'esprit qui date d'une autre époque. Aujourd'hui, sa philosophie du leadership repose sur ce qu'elle appelle le “leadership de compassion”, une approche stratégique axée sur la promotion de la sécurité psychologique, de la clarté et de la confiance. Comme elle le dit elle-même :
“J'ai récemment appris qu'il existe un nom pour la manière dont j'aime faire les choses : le leadership compatissant, ce qui n'est absolument pas la même chose que d'être doux ou de ne pas attendre des gens qu'ils travaillent dur... Il s'agit de créer une sorte d'espace psychologiquement sûr pour que les gens expérimentent, échouent rapidement et apprennent”.”
Ce nouveau modèle de leadership est essentiel pour créer les cultures résilientes et innovantes nécessaires pour prospérer. Il va au-delà de la personnalité et de la performance pour adopter une approche plus intégrée.
Ce thème a fait écho à de nombreuses conversations que j'ai eues sur WWMIH. Tanja Gihr, Il a été directeur non exécutif de One Home et ancien responsable des services bancaires durables pour la région EMEA à la Barclays Investment Bank, a déclaré dans son épisode sur le courage qu'il faut pour “diriger de manière authentique” et rester fidèle à ses propres valeurs dans un secteur où la confiance est souvent confondue avec le conformisme. Elle a souligné l'importance de trouver sa “vérité et son authenticité” dans le monde bancaire.
J'en conclus que l'avenir du leadership dans les services financiers n'appartiendra pas à celui qui parle le plus fort, mais aux dirigeants désireux d'être authentiques, d'instaurer rapidement la confiance et de créer les conditions nécessaires pour que les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes.
2. La révolution de l'IA est en marche (et il s'agit d'un défi humain autant que technique)
Les leaders avant-gardistes de la finance ne considèrent plus l'IA comme un outil de plus pour optimiser les anciens processus. Ils la considèrent comme un changement structurel. Un recâblage. Un moment qui changera le fonctionnement des banques de l'intérieur.
En son épisode, Denise Ho, Head of Operations Technology Risk chez ClearBank, a identifié l'IA, l'informatique quantique et la tokenisation comme les tendances sismiques qui redéfinissent les services financiers. Banque intégrée. Plates-formes de nouvelle génération. La capacité d'effectuer des paiements en temps réel à grande échelle. Mais elle a également ramené la conversation sur ce qui compte vraiment :
“Je pense que ce que nous devons examiner, c'est la manière dont nous nous préparons à ces changements - en particulier les tendances sismiques que nous observons actuellement, comme l'IA et l'informatique quantique. Il ne s'agit pas seulement de les accepter ou d'y faire face au fur et à mesure, mais de rester résilient, de rester pertinent dans l'industrie et de s'assurer que nous sommes prêts pour tout ce qui vient ensuite.”
Pour Denise, l'état de préparation relève autant de la gouvernance que de l'ingénierie. Comme elle l'a dit, le véritable travail réside dans la manière dont les organisations adoptent l'IA et dans le fait qu'elles entraînent avec elles leur personnel, leur entreprise et les régulateurs. Le défi n'est pas seulement de construire les modèles, mais aussi d'instaurer la gouvernance, la confiance et la compréhension autour d'eux.
Cet impératif humain a trouvé un écho dans toutes les conversations que j'ai eues avec des femmes cadres de la finance. La courbe de la technologie est abrupte, mais la conversation sur les talents est encore plus abrupte - et, dans certains cas, en retard.
De nombreux dirigeants décrivent le changement actuel comme étant “plus rapide et plus complexe” que tout ce que le secteur a connu auparavant. C'est cette urgence qui motive les Clare Pearson, qui était mon conseiller stratégique chez Finexer et responsable des opérations technologiques et de la gestion des livraisons chez Fnality, et qui était mon conseiller stratégique chez Fnality. invité sur le WWMIH - et dont le travail dans le domaine des STIM et de la mobilité sociale vise à renforcer le futur vivier de talents bien avant que les individus n'entrent dans le secteur.
Heidi Physick, Directeur des ressources humaines chez Oodle Car Finance, renforce la même double responsabilité : adopter des outils de transformation tout en créant les conditions d'un déploiement sûr, stratégique et inclusif. C'est un équilibre que l'industrie ne peut pas se permettre de manquer.
En bref : la révolution de l'IA exige autant d'évolution du leadership que d'innovation technique. Les organisations qui prospéreront seront celles qui agiront avec audace mais de manière responsable, en renforçant leurs capacités tout en responsabilisant les personnes qui façonneront l'avenir.
3. Le nouveau fondement de la stratégie : la rencontre de la culture et de la conformité
La culture n'est plus un sujet “mou” relégué aux RH. Comme je l'ai déjà dit lorsque j'ai discuter des fautes non financières, La culture d'entreprise se situe désormais au cœur du risque, de la conformité et de la résilience opérationnelle. Ce changement n'est pas seulement une évolution interne, mais une réponse directe à d'immenses pressions externes - le risque de réputation, l'intense surveillance réglementaire et la guerre des talents.
Lucy Morley, Chief Credit Officer chez Tint Financial Services, a souligné que sur le podcast la culture est explicitement présentée comme le principal facteur d'atténuation des risques, avec l'appui de la FCA et de la réussite stratégique de l'entreprise.
Il n'est pas possible de construire un avenir fondé sur les données dans le domaine du risque et de la conformité sans les bonnes bases culturelles. Une culture de la peur, où les erreurs sont cachées, est un énorme handicap. Raluca Efford, COO de Vemi Money, s'est fait l'écho de ces propos. son épisode, lorsqu'elle a déclaré : “Il faut une culture où l'on se sent en sécurité pour s'exprimer : ’Il faut une culture où l'on se sent en sécurité lorsqu'on s'exprime... parce que lorsque les gens craignent les conséquences de la remise en cause du statu quo ou de l'opinion des dirigeants dans la salle, on n'innove jamais vraiment, on n'évolue jamais vraiment.”
De même, l“”espace psychologiquement sûr“ défendu par des dirigeants comme Ellen Watson Hicks - où les équipes peuvent ”expérimenter, échouer rapidement et apprendre" - devient un facteur essentiel d'atténuation des risques. La transparence, l'intervention précoce et la communication ouverte sont des atouts. C'est là que la culture cesse d'être douce. Elle devient structurelle.
4. La fin de l'échelle de l'entreprise : votre parcours professionnel est désormais un ‘portefeuille’.’
La carrière traditionnelle en ligne droite est en train de disparaître. Elle est remplacée par une carrière de type portefeuille, qui se construit par des mouvements latéraux, des sauts interfonctionnels et des missions d'envergure qui donnent aux dirigeants une réelle marge de manœuvre. Dans un monde en constante évolution, cette diversité devient un avantage concurrentiel.
Clare Pearson’s voyage dans les domaines de l'audit, des voyages, de la vente au détail et du secteur des paiements, illustre parfaitement ce point. L“”éventail complet de connaissances" qu'elle a acquis ne peut tout simplement pas être obtenu uniquement par des promotions.
Claire Barratt, Directeur exécutif du Groupe BCB, l'a exprimé encore plus clairement: “Je me souviens d'une dirigeante qui disait qu'elle avait saisi des occasions de faire un pas de côté plutôt que de poursuivre l'ascension. Ces changements lui ont permis d'acquérir une meilleure compréhension de l'entreprise et ont fait d'elle une dirigeante plus équilibrée. Cela m'a vraiment marqué.”
Ce changement nécessite un nouvel état d'esprit : il ne s'agit plus d'attendre la perfection, mais de soutenir le potentiel. Clare a souligné que de nombreuses personnes attendent encore de pouvoir cocher presque toutes les cases d'une description de poste. D'autres, en revanche, se lancent dans le poste même s'ils n'en sont qu'à mi-chemin. De plus en plus, les organisations soutiennent ces derniers - des penseurs adaptables qui apprennent au fur et à mesure et évoluent vers ce qui les attend.
Dans l'avenir du travail, l'acquisition de compétences sera plus importante que l'acquisition de connaissances. chasse au titre.
Conclusion : quel type de dirigeants ce moment créera-t-il ?
Le paysage des services financiers - et tout ce qui s'y rattache - est en train d'être remodelé par de puissantes tendances.
L'adoption de l'IA est désormais un défi culturel autant que technologique.
Le leadership passe de l'autorité à l'authenticité.
Les carrières sont des portefeuilles, pas des échelles.
La culture a fusionné avec la conformité, devenant une protection stratégique.
La question n'est donc pas simplement de savoir ce qui va suivre.“
Il est plus tranchant que cela :
Qui sommes-nous prêts à devenir lorsque cet avenir prendra forme ?
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